Trở lại thật phong cách hậu Covid-19 như cách mà đội tuyển bóng đá Brazil đã làm

Thực hiện:Minh Lộc (dịch từ Mc Kinsey) | Ảnh:TheFace Team | 2020-06-11

Trở lại thật phong cách hậu Covid-19 như cách mà đội tuyển bóng đá Brazil đã làm
Chia sẻ:

Với tất cả các lãnh đạo doanh nghiệp, giai đoạn thử thách nhất mà họ phải đối mặt chỉ mới bắt đầu: làm thế nào để đưa việc kinh doanh trở lại bình thường trong bối cảnh nền kinh tế vẫn đang oằn mình và vắc-xin vẫn chưa được tìm ra.

Tái hình dung về sự trở lại hậu Covid-19 qua cú lội ngược dòng từ sống sót tới trỗi dậy đầy ngoạn mục của đội tuyển bóng đá Brazil trước đây.

Kỳ World Cup năm 1966 đánh dấu một nốt trầm trong lịch sử bóng đá của người Brazil. Dù là nhà vô địch của hai kỳ World Cup gần nhất, đội tuyển này lại bị loại từ vòng đầu tiên. Ngôi sao của họ, Pele, thất bại trong việc thể hiện được mình. Bị phạm lỗi và chơi xấu liên tục, anh thậm chí còn dọa rằng sẽ không bao giờ trở lại với giải đấu này. Nhiều người khi ấy băn khoăn liệu có phải những ngày tháng huy hoàng của Brazil đã kết thúc. Bốn năm sau, Brazil quay trở lại và giành chức vô địch một lần nữa với sự duyên dáng và phong cách chơi bóng hoàn toàn ấn tượng với lối chơi đẹp mắt được thế giới vẫn nhắc đến cho đến tận ngày nay. Năm đó, Pele cũng được ghi danh là tuyển thủ xuất sắc nhất giải đấu.

Điều gì tạo nên cú lội ngược dòng ngoạn mục như vậy? Câu trả lời nằm ở chiến lược chơi bóng cách tân, cụ thể là sự sáng tạo ra một lối chơi tấn công độc đáo. Họ đã xây dựng được một đội hình gắn kết với những gương mặt mới có khả năng thay thế dàn tuyển thủ cốt cán cũ. Để làm được điều này đòi hỏi khả năng lãnh đạo đội bóng, cả trong việc quản lý cũng như trên sân cỏ. Kết quả là: bằng việc tái cơ cấu lại tất cả, đội tuyển bóng đá Brazil trở lại còn mạnh mẽ hơn.

Cũng như lúc này, khi mà các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang cân nhắc việc trở lại ra sao sau những thiệt hại gây ra từ đại dịch thì câu chuyện về hành trình của đội tuyển bóng đá Brazil từ thất bại tới vinh quang chắc chắn sẽ cho chúng ta những đúc kết giá trị.

Đây là lúc mà các công ty cần tái hình dung mô hình kinh doanh của họ để có thể trở lại với tốc độ tối đa. Không thể bỏ lỡ thời điểm này bởi: những ai sẵn sàng hành động ngay sẽ dễ dàng đối mặt với những thách thức và cả cơ hội của thực tế bình thường mới tốt hơn so với những người không dám chủ động.

Có bốn mảng chiến lược cần tập trung chính: phục hồi lợi nhuận, tái xây dựng quy trình, tái tư duy tổ chức và đẩy nhanh việc áp dụng các giải pháp kỹ thuật số.

1. PHỤC HỒI LỢI NHUẬN KHẨN TRƯƠNG

Tốc độ rất quan trọng: sẽ là không đủ thời gian cho các công ty nếu chỉ phục hồi lợi nhuận dần dần khi cuộc khủng hoảng bắt đầu qua đi. Họ sẽ cần tái tư duy từ những điều căn bản về các nguồn lợi nhuận để định vị bản thân cho chặng đường dài và đi trước các đối thủ cạnh tranh. Để làm được điều này, các công ty cần SHAPE up (định hình).

  • Tư duy start-up. Tư duy này tập trung vào hành động thay vì nghiên cứu, thử nghiệm và phân tích. Thiết lập một nhịp độ quyết liệt để động viên tính nhanh nhạy và việc chịu trách nhiệm của nhân viên thông qua việc cập nhật tình hình chung hàng ngày, đánh giá 30 phút với CEO hàng tuần và một cuộc tổng kết chung 60 phút hai lần một tháng.
  • Con người là trọng tâm. Các công ty sẽ cần tái tư duy lại chiến lược vận hành của họ dựa trên mục tiêu là làm thế nào để nhân sự của họ làm việc tốt nhất. 60% việc kinh doanh được khảo sát bởi McKinsey vào đầu tháng 4 cho biết các mô hình bán hàng từ xa mới của họ được chứng minh có hiệu quả hơn 31% so với các kênh bán hàng truyền thống.
  • Thúc đẩy việc áp dụng các giải pháp kỹ thuật số, công nghệ và phân tích. Điều này vốn dĩ đã là điều ai cũng nhắc tới thời gian qua: rằng cuộc khủng hoảng do Covid-19 đã thúc đẩy cuộc chuyển dịch số. Nhưng những công ty hàng đầu thậm chí còn đang đi xa hơn thế, bằng việc nâng cao và mở rộng những kênh số của họ. Những công ty này đang thành công trong việc sử dụng các phân tích chuyên sâu để kết hợp nguồn dữ liệu mới như hình ảnh vệ tinh với các hiểu biết có sẵn nhằm đưa ra các quyết định nhanh hơn và tốt hơn, qua đó gia tăng tính gắn bó với khách hàng.
  • Kịch bản hành động với mục đích là khách hàng. Các công ty cần hiểu điều gì được khách hàng chú trọng hậu Covid-19 và phát triển những trải nghiệm mới, được thiết kế dựa trên hiểu biết đó.
  • Hệ sinh thái và khả năng thích nghi. Với bối cảnh là sự xáo trộn từ khủng hoảng hiện nay trong các chuỗi cung ứng và kênh phân phối, sự thích nghi giờ đã trở nên thiết yếu.Điều này đồng nghĩa với việc thay đổi hệ sinh thái thông thường và cân nhắc những sự kết hợp phi truyền thống với các đối tác mới trong chuỗi cung ứng.

Việc phục hồi lợi nhuận khẩn trương không chỉ là cách thức để sống sót hậu khủng hoảng. Nó sẽ là một yêu cầu "bình thường mới" mà các công ty cần hiểu để vận hành. Giả sử ban lãnh đạo các công ty đã nắm được năm tư duy trên, họ sẽ cần cân nhắc các hành động như thế nào. Chúng tôi đề ra một quy trình ba bước như sau:

Xác định và ưu tiên các cơ hội mang về lợi nhuận

Điều quan trọng là cần xác định nguồn lợi nhuận chính, để dựa trên cơ sở đó, đề ra những bước đi "bây giờ hoặc không bao giờ" từ trước khi quá trình phục hồi được triển khai trọn vẹn. Điều này có thể bao gồm triển khai các chiến dịch mục tiêu để giành lại các khách hàng trung thành; phát triển các trải nghiệm khách hàng đề cao tính an toàn và đảm bảo sức khỏe; điều chỉnh giá cả và các chương trình khuyến mãi dựa trên dữ liệu mới; tái phân bổ các khoản chi tới những nguồn đã được chứng minh là cải thiện hiệu suất; tái đào tạo đội ngũ bán hàng để hỗ trợ việc bán qua các kênh từ xa; tạo ra các khoản vay linh hoạt; kỹ thuật số hoá các kênh bán hàng và tự động hóa quy trình nhằm giải phóng đội ngũ bán hàng cho các mục đích khác.

Một khi xác định được, các biện pháp này cần được xếp thứ tự ưu tiên một cách nghiêm ngặt nhằm phản ánh kết quả của chúng trong doanh thu cũng như khả năng của công ty trong việc triển khai biện pháp nhanh chóng.

Hành động khẩn trương

Trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại, có một số doanh nghiệp đang vận hành tốt hơn và nhanh hơn cả cách họ mơ tới vài tháng trước. Duy trì được trạng thái đó sẽ là một nguồn lợi thế cạnh tranh dồi dào.

Ví dụ như một công ty cho thuê xe hơi Trung Quốc với lợi nhuận sụt giảm 95% trong tháng 2. Khi mà những con đường trở nên vắng lặng, những nhà lãnh đạo của công ty không chỉ bó tay ngồi im. Thay vào đó, họ phản ứng như cách mà một công ty khởi nghiệp hành động. Họ đầu tư vào việc tăng cường phân loại đối tượng khách hàng và công nghệ lắng nghe xã hội nhằm hướng tới việc cá nhân hoá sản phẩm. Họ khám phá ra những hiểu biết mới, như việc nhiều tập đoàn công nghệ đang hướng dẫn nhân viên của họ không sử dụng các phương tiện giao thông công cộng. Công ty cho thuê xe sử dụng hiểu biết này để thử nghiệm và đánh giá những chiến dịch mục tiêu tiếp theo. Họ cũng gọi điện lại cho những khách hàng từng lần đầu sử dụng sản phẩm nhưng đã huỷ đơn nhằm khẳng định với họ việc công ty đã áp dụng hàng loạt các biện pháp an toàn, như trải nghiệm đón xe "không tiếp xúc". Để điều phối chương trình mới này, họ phối hợp nhân sự từ ba đội ngũ khác nhau với bộ kỹ năng đa ngành và thiết kế một bảng đánh giá hồi phục nhằm theo dõi quá trình. Trước khủng hoảng, công ty cần tới ba tuần để triển khai một chiến dịch, con số đó giờ giảm còn ba ngày. Chỉ trong vòng bảy tuần, công ty đã hồi phục 90% lợi nhuận cùng kỳ - gần gấp đôi con số ở đối thủ chính cùng ngành kinh doanh.

Phát triển một mô hình hoạt động phản hồi mau lẹ

Xuất phát từ tính cấp thiết, các lãnh đạo bán hàng và marketing đang ngày càng sẵn sàng hơn để triển khai các biện pháp mau lẹ. Họ dần quen với việc "nhảy thẳng" vào một vài cuộc gọi trực tuyến để giải quyết vấn đề và cho những đội ngũ làm việc từ xa nhiều quyền ra quyết định hơn. Điều này cđồng thời cũng quan trọng là đảm bảo các đội ngũ đa ngành này không bị mất đi ý thức về chặng đường dài lâu và tránh các phản ứng hoảng loạn.

Trong bối cảnh hiện nay, "mau lẹ" có nghĩa là đặt vào thị trường một mô hình vận hành mới được xây dựng xoay quanh khách hàng và được hỗ trợ bởi sự kiểm soát và có quy trình đúng đắn. Ví dụ như các tổ chức bán hàng mau lẹ chẳng hạn, sẽ liên tục cân nhắc các thương vụ và nhanh chóng quyết định đâu để đầu tư. Nhưng chiến lược này sẽ chỉ hiệu quả nếu có một kế hoạch phát triển rõ ràng trong đó đề ra chi tiết làm thế nào để giành được từng tệp khách hàng.

Tương tự, việc ra quyết định nhanh giữa kênh bán hàng địa phương và hệ thống bán hàng trên toàn cầu đồng thời là việc tái phân bổ nhanh chóng nguồn tài nguyên cho các kênh này đòi hỏi một quá trình phân phối và quản lý bán hàng ổn định.

2. TÁI XÂY DỰNG MÔ HÌNH VẬN HÀNH

Đại dịch vừa qua đã thay đổi hoàn toàn xu hướng trong nhu cầu tiêu dùng cho các sản phẩm và dịch vụ ở nhiều lĩnh vực khác nhau, đồng thời phô bày các điểm yếu trong chuỗi cung ứng và dịch vụ toàn cầu. Nhưng một số công ty đã thích nghi nhanh tới mức đáng kinh ngạc. Các công ty này đã đạt đến những cấp độ mới trong tầm nhìn, sự linh hoạt, năng suất và sự kết nối với khách hàng đầu cuối. Làm thế nào để có thể duy trì hiệu suất như thế này? Lúc này, các giám đốc vận hành lại tiếp tục tìm kiếm giải pháp để cải tiến cách thức làm việc và định hình tương lai trong thực tế bình thường mới. Sau đây là 5 giải pháp đang nổi lên:

Xây dựng khả năng phục hồi hoạt động

Đối với những công ty thành công, việc tái thiết kế mô hình vận hành và chuỗi cung ứng của họ để bảo vệ chúng trước một nguy cơ khủng hoảng ngày càng rộng và nặng nề từ bên ngoài hiện là ưu tiên hàng đầu. Thêm vào đó, họ sẽ hành động nhanh chóng để tái cân bằng nền tảng tài sản toàn cầu và tạo ra hệ thống cung ứng hỗn hợp. Mô hình chuỗi cung ứng toàn cầu duy nhất từng thịnh hành trong chuỗi giá trị định hướng tới sản phẩm đã từ từ bị đào thải khi mà những công nghệ mới và những vật liệu đặc thù thúc đẩy sự khu vực hoá trong chuỗi cung ứng. Chúng tôi tin là xu hướng này sẽ ngày càng gia tăng.

Sự tái tạo và khu vực hoá của chuỗi giá trị toàn cầu này cũng rất có thể sẽ thúc đẩy sự thích nghi ở những cấp độ khác để cải thiện khả năng phục hồi hoạt động, bao gồm tăng việc sử dụng nguồn cung cấp bên ngoài nhằm bù đắp phần vận hành bên trong, lực lượng lao động đa ngành có chất lượng tốt hơn và sử dụng hai thậm chí là ba nguồn cung sản phẩm cho một quá trình sản xuất.

Tăng tốc xây dựng chuỗi giá trị số

Xây dựng cấp độ mới trong khả năng phục hồi có thể khá đắt đỏ, cả về thời gian và nguồn lực. Tin tốt là, theo những nhà cách tân hàng đầu, "Công nghiệp 4.0" (Hay Cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư của các công cụ kỹ thuật số và phương pháp phân tích) có thể giảm đáng kể chi phí của tính linh hoạt. Nói ngắn gọn, một mô hình với chi phí thấp và tính linh hoạt cao không chỉ là giải pháp khả thi, chúng là thực tại đang diễn ra. Hầu hết các công ty đã và đang số hóa hoạt động của họ trước khi đại dịch xảy ra. Nếu các công ty thúc đẩy các nỗ lực ấy lúc này, họ sẽ sớm thấy những lợi ích rõ ràng trong năng suất, tính linh hoạt, chất lượng và sự kết nối với khách hàng đầu cuối.

Sự gia tăng nhanh chóng của tư bản hóa và sự minh bạch ngày càng cao trong chi phí vận hành

Để sống sót và trỗi dậy giữa sự sụp đổ của nền kinh tế, các công ty có thể xây dựng mô hình vận hành trong thực tế bình thường mới của họ xung quanh một cách tiếp cận mới về mặt chi tiêu. Một hệ thống giải pháp công nghệ đầy đủ sẽ thúc đẩy sự minh bạch trong chi phí, biến điều đòi hỏi hàng tháng trời nỗ lực giờ chỉ mất vài tuần hay vài ngày. Những cách tiếp cận số như thế này bao gồm cả phân tích chi tiêu-kết quả, các hoạt động mua sắm mập mờ, tái cân bằng hàng hoá giữa các kho và dự báo chi tiêu cũng như hợp lý hoá danh mục đầu tư. Các công ty cũng đang tìm kiếm những giải pháp nhằm biến các chi phí cố định trở thành một dạng lựa chọn bằng cách nâng cấp thành mô hình cung cấp "như một dịch vụ".

Đón nhận tương lai mới của văn hoá làm việc

Tương lai của văn hoá làm việc sẽ được định hình bởi sự tự động hoá và công nghệ. Đại dịch Covid-19 đã góp phần thúc đẩy nhịp độ ấy. Những nhân sự ở khắp các ngành, giờ đây đều đã học cách hoàn thành các nhiệm vụ từ xa, sử dụng các phương tiện liên lạc số và các công cụ phối hợp. Trong vận hành, những sự thay đổi cũng sẽ song hành, với sự suy giảm đang ngày càng gia tăng trong các nhiệm vụ thuần túy và sự trỗi dậy mạnh mẽ của nhu cầu phân tích, sử dụng công nghệ. Sự chuyển dịch này sẽ đòi hỏi những sự đầu tư đáng kể cho lực lượng lao động và đào tạo những kỹ năng mới, phần lớn về việc sử dụng các công cụ kỹ thuật số.

Tái hình dung vận hành bền vững như một lợi thế cạnh tranh

Những sự chuyển dịch mạnh mẽ trong cấu trúc ngành công nghiệp hướng đến sự kỳ vọng khách hàng và xu hướng mới để tạo ra các lợi thế cạnh tranh và những định vị giá trị khách hàng mới. Những công ty thành công sẽ tái lập vai trò của vận hành trong các doanh nghiệp của họ, tạo ra những giá trị mới thông qua một cơ chế phản hồi tốt hơn tới khách hàng đầu cuối. Đồng thời, bao gồm nhưng không giới hạn việc thúc đẩy phát triển sản phẩm cũng như cách tân trải nghiệm khách hàng, sự cá nhân hoá quy mô lớn, cải thiện tính bền vững với môi trường cũng như hệ sinh thái có tính chất linh động và siêu kết nối.

Hành động

Để trụ vững qua Covid-19, các công ty cần phải hành động nhanh. Những kế hoạch bán hàng thông thường cần tới hàng tuần thậm chí hàng tháng, thì giờ một chương trình triển khai thường nhật là bình thường. Để xây dựng tiến độ như vậy, tốc độ sẽ tiếp tục là nhân tố thiết yếu. Các công ty nhận ra điều này và sẵn sàng để thiết lập những chuẩn mực mới cũng như giải phóng những mô hình cũ, sẽ xây dựng lợi thế chiến lược lâu dài.

3. TÁI TƯ DUY VỀ TỔ CHỨC

Vào năm 2019, một nhà bán lẻ hàng đầu đã khám phá ra làm thế nào để triển khai một mô hình giao hàng bên đường; kế hoạch kéo dài hơn 18 tháng. Khi việc phong tỏa do Covid-19 cập bến nước Mỹ, mô hình ấy đã được hiện thực hoá chỉ sau hai ngày. Còn có rất nhiều ví dụ kiểu này. "Làm sao chúng ta lại có thể bảo bản thân rằng ta không thể nhanh hơn nữa cơ chứ?" một phụ trách của công ty tiêu dùng đặt ra câu hỏi.

Gọi nó là "đợt rã đông khổng lồ": trong sức nóng của virus corona, các tổ chức đã bị buộc phải hoạt động theo một cách mới và rõ ràng là họ đang phản hồi. Hầu hết những kết quả này đến từ việc chuyển dịch trong mô hình vận hành. Những mục tiêu rõ ràng, đội ngũ tập trung và việc ra quyết định nhanh chóng đã thế chỗ cho tính quan liêu trong những tập đoàn. Giờ đây, khi mà thế giới đang bắt đầu chuyển dịch sang một kỷ nguyên hậu Covid-19, những nhà lãnh đạo phải sẵn sàng để không trở về như cũ. Cách mà họ tái tư duy về tổ chức sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định lợi thế cạnh tranh lâu dài của chính công ty.

Cụ thể hơn, họ phải lựa chọn xem họ là ai, phải làm như thế nào và phát triển ra sao.

Chúng ta là ai?

Trong một cuộc khủng hoảng, điều gì đáng quan tâm sẽ trở nên rất rõ ràng, nhanh chóng. Chiến lược, vai trò, sở hữu cá nhân, định hướng và sự lãnh đạo, những điều vừa được khuyến khích mà cũng vừa là yêu cầu đều có thể được nhìn nhận rõ ràng lúc này. Hợp đồng xã hội giữa nhà tuyển dụng và nhân viên, như chúng tôi tin, đang thay đổi từ căn bản. "Việc bạn có thực sự hành động để đặt an toàn của nhân viên và cộng đồng lên đầu hay không giờ đây là điều đáng quan tâm," một giám đốc điều hành nói với chúng tôi, "so với việc bạn chỉ nói là bạn quan tâm." Một trong những đặc điểm chung của những công ty đã thích nghi thành công là họ có một ý thức mạnh mẽ về chuyện mình là ai. Những nhà lãnh đạo và nhân viên ở đây chia sẻ một nhận thức chung về mục đích cũng như văn hoá làm việc chung; họ biết công ty có mục đích gì bên cạnh những giá trị cổ tức, và họ biết làm thế nào để hoàn thành mọi thứ một cách đúng đắn.

Chúng ta phải làm như thế nào?

Nhiều nhà lãnh đạo đã bắt đầu suy nghĩ về cách những đội ngũ nhỏ, tinh nhuệ được xây dựng khẩn trương nhằm đối phó với Covid-19 được động viên để đưa ra những quyết định quan trọng nhanh hơn và tốt hơn, có khả năng ra quyết định đạt hiệu quả công việc tốt hơn. Họ đang kết nối cơ cấu để đưa ra quyết định nhanh hơn, đòi hỏi ít dữ liệu hơn mà lại có tính chắc chắn hơn bao giờ hết. Trong một thế giới mà những bước đi nhanh chóng đang có xu hướng bị trì trệ, những công ty có thể hiện thực hóa những cách thức tốc độ và cắt giảm hiệu quả như thế này sẽ vượt lên dẫn trước cuộc đua.

Các tổ chức cũng đang cho thấy một sự đánh giá sâu sát hơn trong việc tìm đúng tài năng, dù ở cấp bậc nào, để đương đầu với các thách thức trọng yếu nhất. Trong một môi trường với áp lực chi phí lớn, những nhà lãnh đạo thành công sẽ thấy giá trị trong việc đơn giản hoá và làm mượt cấu trúc tổ chức của họ. Kinh nghiệm cho thấy một cách tốt hơn, với những vị trí chủ chốt kết nối trực tiếp tới cơ hội tạo ra giá trị và vai trò lãnh đạo linh động cũng những nhà lãnh đạo tổng hợp mới đều có đặc điểm chung: tính cách và kết quả được coi trọng thay vì kinh nghiệm hay chuyên môn. Dù vậy, điều này chỉ có thể trở thành hiện thực nếu vốn dĩ đã tồn tại nhân tài. Để tuyển dụng và giữ chân những nhân tài hàng đầu - cũng là vốn quý nhất của mọi công ty có nghĩa là tạo ra một trải nghiệm công việc độc đáo và cam kết một kế hoạch phát triển nhân lực.

Phát triển ra sao?

Bước ra từ khủng hoảng, các tổ chức phải trả lời những câu hỏi quan trọng về phát triển và khả năng mở rộng. Ba yếu tố sau sẽ đóng vai trò quan trọng nhất: khả năng để phối hợp dữ liệu và phân tích chúng để ra quyết định; sự sáng tạo những nền tảng đào tạo hỗ trợ cả các cá nhân, các thí nghiệm và việc học hỏi trong nhiều cấp độ; sự phổ cập của nền văn hoá tổ chức thúc đẩy việc tạo dựng giá trị với các đối tác khác.

Những tổ chức này đang tiến hành sự chuyển dịch từ một hệ thống đóng với những mối quan hệ giao dịch một-một thành nền tảng số với những mạng lưới hợp tác cùng có lợi đã tỏ ra thích ứng nhanh hơn trong thời gian khủng hoảng vừa qua. "Mọi doanh nghiệp giờ đây đều là một công ty công nghệ, điều đáng để tâm nhất chính là một hiểu biết sâu sắc về khách hàng, vốn được hiện thực hoá nhờ có công nghệ", một giám đốc điều hành ngành bán lẻ chia sẻ.

Bằng cách tổ chức để động viên việc tạo ra những hiểu biết sâu sắc hơn với ví dụ là liên kết những hàng hoá và dịch vụ trước đây chưa được kết nối - công nghệ đang cách mạng hóa cách mà những tổ chức kết nối với khách hàng của họ cũng như khách hàng của khách hàng. Các hệ sinh thái số vì thế vô cùng quan trọng bởi chúng thúc đẩy tăng trưởng và cho phép sự thích nghi nhanh chóng. Khi cuộc khủng hoảng ập tới, một công ty chuyển toàn bộ nhân viên toàn thời gian trực tiếp của họ sang một mô hình vận hành ảo; trong khi đó, đối tác bên ngoài của họ, vị giám đốc điều hành nhớ lại đã "trốn đằng sau các bản hợp đồng của họ và đặt các khách hàng vào thế đối đầu". Không khó để tưởng tượng ai có vị trí tốt hơn để thành công trong môi trường kinh doanh linh hoạt hậu Covid-19, nơi mà việc tạo dựng giá trị được chia sẻ và những mối quan hệ đối tác chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

4. THÚC ĐẨY SỐ HÓA, CƠ SỞ CHO TÁI CẤU TRÚC

Trong vài tháng qua, đã có một sự chuyển dịch trong cách chúng ta tương tác với những người yêu thương, làm công việc của mình, du lịch, chăm sóc sức khoẻ, sử dụng thời gian nhàn rỗi cũng như rất nhiều hoạt động thường nhật khác. Những thay đổi này đã thúc đẩy sự chuyển dịch số với tốc độ và quy mô đáng kinh ngạc, trong mọi lĩnh vực. "Chúng ta đang chứng kiến điều chắc chắn sẽ được nhớ tới như là một sự áp dụng mang tính lịch sử của làm việc từ xa và kết nối số tới dịch vụ của mọi lĩnh vực trong cuộc sống", theo một giám đốc điều hành công ty công nghệ. Anh ấy đã đúng. Đồng thời, qua việc phục hồi hậu Covid-19, kỹ thuật số cũng sẽ đóng một vai trò định hình.

Trong giai đoạn phục hồi sớm của việc mở cửa một phần, các nhà lãnh đạo sẽ phải đối mặt với một số thách thức mang tính căn bản. Một trong số đó là hành vi của người dùng và các xu hướng về nhu cầu đã thay đổi rõ rệt và sẽ tiếp tục thay đổi. Bên cạnh đó là việc nền kinh tế sẽ trở lại cuộc sống bình thường như thế nào, điều khác biệt giữa từng quốc gia. Ví dụ, một số khách hàng sẽ cảm thấy thoải mái hơn với việc dùng bữa ở nhà hàng trước khi cân nhắc tới việc lên máy bay hay tham gia những sự kiện thể thao. Những dấu hiệu ban đầu của việc gia tăng nhu cầu tiêu thụ sẽ xuất hiện đột ngột, trong các nhóm liên quan tới nhau.Việc phân tích những dấu hiệu trong nhu cầu này ngay lập tức cũng như áp dụng nhanh chóng vào chuỗi cung ứng và dịch vụ sẽ là thiết yếu với các công ty để định vị thành công trong quá trình phục hồi.

Để xác định những thách thức này, các nhà lãnh đạo sẽ cần phải đặt ra một kế hoạch hành động số đầy tham vọng, được triển khai nhanh chóng trong vòng hai tới ba tháng, vốn đối nghịch với khoảng thời gian thông thường là một năm hoặc hơn. Có bốn yếu tố quan trọng trong kế hoạch hành động này.

Tái tập trung những nỗ lực số nhằm phản ánh việc thay đổi trong kỳ vọng của khách hàng

Để thích nghi, các công ty cần nhanh chóng tái tư duy lại hành trình trải nghiệm của khách hàng và thúc đẩy sự phát triển các giải pháp số. Kế hoạch cụ thể sẽ khác biệt với từng ngành hàng. Với nhiều nhà bán lẻ, điều này bao gồm tạo ra một trải nghiệm thương mại điện tử liền mạch, cho phép các khách hàng hoàn thành tất cả những thứ họ cần từ việc nghiên cứu sản phẩm và mua hàng cho tới dịch vụ vận chuyển cũng như hoàn trả, đều là trực tuyến. Với các công ty tự động hóa, điều này có thể có nghĩa là ra mắt những mô hình phân phối số nhằm kiểm soát quá trình giao dịch, thanh toán, cho tới dịch vụ vận chuyển tận nhà qua xe hơi. Với những ngành công nghiệp như hàng không, đảm bảo yếu tố sức khỏe và an toàn sẽ là điều kiện thiết yếu. Ví dụ, bằng cách tái xây dựng trải nghiệm khách hàng qua việc check-in "không tiếp xúc", đồng thời là trong quá trình lên máy bay cũng như trải nghiệm trong chuyến bay.

Sử dụng dữ liệu, Internet vạn vật và trí tuệ nhân tạo cho quá trình quản lý vận hành tốt hơn

Song song với đó, các công ty sẽ cần áp dụng những dữ liệu mới và tạo ra những mô hình nhằm cho phép việc ra quyết định tức thì. Tương tự như khi các mô hình kinh tế cần được tái xây dựng sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, việc sử dụng số liệu và phân tích sẽ cần được tái cân nhắc để phản ánh thực tại hậu Covid-19. Điều này sẽ bao gồm việc nhanh chóng đánh giá các mô hình, tạo ra các bộ dữ liệu mới và cải thiện các kỹ thuật dựng mô hình. Làm những điều này đúng sẽ cho phép các công ty định hướng thành công để dự đoán nhu cầu, quản lý và xử lý lượng nhu cầu khổng lồ mới. Ví dụ, một hãng hàng không đã phát triển một ứng dụng mới nhằm quản lý và duy trì đội tàu bay đang tạm ngưng của họ và hỗ trợ nó trở lại hoạt động; một công ty viễn thông ở Bắc Phi đã phát triển một mô hình kỹ thuật số để giúp khách hàng giải quyết khó khăn.

Thúc đẩy hiện đại hóa công nghệ

Các công ty sẽ cần thực sự cải thiện hiệu suất công nghệ của họ nhằm giảm chi phí cơ bản và vốn một cách nhanh chóng, hướng tới việc phát triển các giải pháp số linh hoạt. Đầu tiêu, điều này đòi hỏi việc giảm nhanh các chi phí công nghệ và khiến chúng trở nên phù hợp với nhu cầu. Điều này có nghĩa tìm ra chi phí nào là linh hoạt trong khoảng gần với thông thường. Ví dụ, bằng cách định lượng khoảng chi phí không thiết yếu liên quan tới dự án để cân nhắc duy trì hay tái phân bổ nguồn tài nguyên. Thứ hai, điều này bao gồm việc phát triển một nền tảng sản phẩm công nghệ thông tin trong tương lai, thiết lập các kỹ năng và vai trò cần thiết để duy trì nó, khiến những kỹ năng này trở thành kiểu mẫu mới của tổ chức và phát triển các nhà lãnh đạo có khả năng huấn luyện nhân sự đáp ứng các vị trí mới. Thứ ba, sự áp dụng của điện toán đám mây và công nghệ tự động hóa sẽ cần phải được tăng tốc, bao gồm cả việc mang hoạt động trên nền tảng đám mây vào thực tiễn tại cơ sở cũng như giảm phụ thuộc vào cơ sở hạ tầng cũ.

Tăng tốc độ và năng suất các giải pháp số

Để đối mặt với cuộc khủng hoảng và những hậu quả của nó, các công ty không những cần phát triển các giải pháp số nhanh chóng mà đồng thời thích nghi tổ chức của họ với mô hình vận hành mới cũng như chuyển dịch những giải pháp ấy tới khách hàng và cả nhân viên ở mức độ tương đương. Giải quyết vấn đề "cuối cùng" này đòi hỏi việc thiết lập đồng bộ, hiện thực hóa việc ra quyết định với định hướng bởi dữ liệu và áp dụng những thay đổi trong quản lý. Có nhiều cách để thực hiện điều này, hàng loạt các công ty từ ngân hàng tới khai thác khoáng sản đã triển khai việc áp dụng thông qua thành lập một "nhà máy kỹ thuật số" nội bộ với các nhóm đa ngành nhằm phối hợp những ưu tiên của việc kinh doanh với việc áp dụng giải pháp số. Một số khác, bên cạnh việc tái lập cốt lõi kinh doanh của họ đã cho ra mắt những dự án kinh doanh mới, xây dựng định hình mới để tận dụng những cơ hội mới nhanh chóng.

---

Giờ đây, với các công ty trên khắp thế giới sở hữu những phẩm chất giúp đội tuyển bóng đá Brazil trở lại tầm cao vào năm 1970, đã nhanh chóng hình dung về thực tại bình thường mới, được lãnh đạo từ tư duy mới với khả năng thực thi được phản hồi ngay lập tức đã định vị mình ngay trong đại dịch. Trong khi các doanh nghiệp khác chắc chắn sẽ không bao giờ sớm đạt được những yếu tố này khi mà cuộc chơi đã thay đổi quá nhiều. Nhưng nhờ việc tái hình dung cách thức hồi phục, vận hành, tổ chức và sử dụng công nghệ, các công ty có thể thiết lập nền tảng cho sự thành công lâu dài.

Sponsored Stories

Data Station #11 – Tương lai tài chính số Đông Nam Á

Không chỉ đơn thuần chia sẻ những báo cáo hữu ích, Data Station là loạt bài phỏng vấn đào sâu vào các kết quả nghiên cứu, dưới góc nhìn của người trong cuộc, nhằm đưa ra những quan điểm sâu sắc và đề xuất có tính ứng dụng cao cho kế hoạch marketing sắp tới của bạn.

Giải mã Gen Z – Người bản địa số

Gen Z thực sự là "True Gen – Thế hệ đích thực" với các đặc tính: theo đuổi lý tưởng của mình, thích đối đầu hơn và ít mở lòng, chấp nhận nhiều quan điểm khác nhau. Cùng tìm hiểu quan điểm của Gen Z tác động đến các thế hệ khác trong tiêu dùng nói chung.

Mobile không còn là kênh tiếp thị ưu tiên mà bắt buộc để “sống còn”

Covid-19 khiến Nike đã đóng cửa hơn 5.000 trong số khoảng 7.000 cửa hàng tại Trung Quốc nhưng Nike vẫn tăng trưởng hơn 30% doanh số bán hàng trực tuyến tại Trung Quốc lớn hơn so với cùng kỳ năm ngoái. Họ đã làm điều đó như thế nào?

Lợi Lưu và niềm tin vào Blockchain với Kyber Network

|Magazine | The Technology Issue

Lợi Lưu và niềm tin vào Blockchain với Kyber Network

Điều gì giúp Kyber Network trở thành một trong những thương vụ gọi vốn ICO lớn nhất trong lịch sử startup tại Việt Nam và ngang hàng với 10 công ty khởi nghiệp hàng đầu thế giới về số tiền được huy động năm 2017? Cùng tìm hiểu câu chuyện khởi nghiệp của nhà sáng lập trẻ danh tiếng Lợi Lưu.

“Cơn sốt” livestream có thể bán được mọi thứ đến Og Mandino cũng không ngờ

|News

“Cơn sốt” livestream có thể bán được mọi thứ đến Og Mandino cũng không ngờ

Og Mandino, tác giả cuốn sách nổi tiếng "Người bán hàng vĩ đại nhất thế giới" cũng không ngờ rằng "nữ hoàng livestream" Huang Wei có thể chốt deal gói phóng tên lửa trị giá 5,6 triệu USD chỉ vài phút… nhờ livestream.

Chuyện của Quang Đăng – Từ trường kinh doanh đến chàng vũ công “gây sốt”

|Magazine | The Entertainment Issue

Chuyện của Quang Đăng – Từ trường kinh doanh đến chàng vũ công “gây sốt”

Quang Đăng, chàng vũ công thu hút truyền thông thế giới mùa Covid với sáng tác "Vũ điệu rửa tay" "gây sốt" đang từng bước viết nên câu chuyện cuộc đời mình qua những thành công ấn tượng trong lĩnh vực nghệ thuật nhảy múa hiện đại.

Nữ nhiếp ảnh gia 8X và ước mơ “được chụp ảnh càng lâu càng tốt”

|Magazine | The Entertainment Issue

Nữ nhiếp ảnh gia 8X và ước mơ “được chụp ảnh càng lâu càng tốt”

Khi nhìn vào những bức ảnh chân dung được chụp bởi nhiếp ảnh gia Dy Duyên, chúng ta như đang cảm nhận nội tâm của nhân vật qua lăng kính nội tâm của chính ta. Đây có phải là đỉnh cao của nghệ thuật phơi sáng: làm cho người xem cảm nhận mình đang sống trong từng khung hình?

Điều gì khiến anh nông dân này vẫn bán được sầu riêng với giá 200.000 VNĐ/kg xuyên suốt mùa dịch?

|Doanh nhân

Điều gì khiến anh nông dân này vẫn bán được sầu riêng với giá 200.000 VNĐ/kg xuyên suốt mùa dịch?

Covid-19 khiến các cửa hàng sầu riêng chín tự nhiên 9 Phẻ đang trên đà phát triển phải khựng lại và bị thu hẹp dần. Nhưng sức sống của một thương hiệu Nông sản Việt từ tầm nhìn của CEO Hà Duy Trung vẫn mãnh liệt hơn bao giờ hết.

Sunday Brunch E2: “Croissant cua lột” giòn tan béo ngậy cho ngày cuối tuần rộn rã

|Ẩm thực

Sunday Brunch E2: “Croissant cua lột” giòn tan béo ngậy cho ngày cuối tuần rộn rã

Cuối tuần này, cùng vào bếp trổ tài chế biến món “Croissant cua lột” ngon như tiêu chuẩn nhà hàng hạng sang chỉ với vài ‘bí kíp’ có sẵn từ công thức của chuyên gia. Brunch tại nhà với Croissant cua lột, gồm bánh Croissant với trái bơ cắt lát, trứng khuấy, cua lột chiên giòn và sốt trứng.

Sắp chia tay thương hiệu GoViet

|News

Sắp chia tay thương hiệu GoViet

Sau gần 2 năm tham chiến thị trường gọi xe, thương hiệu GoViet và màu áo đồng phục đỏ của tài xế chuẩn bị biến mất, thay bằng cái tên mới là Gojek Việt Nam.

CEO Kyber Network Lợi Lưu: “Blockchain là cơ hội bứt phá về công nghệ cho người Việt”

|Công nghệ

CEO Kyber Network Lợi Lưu: “Blockchain là cơ hội bứt phá về công nghệ cho người Việt”

Blockchain có thể được xem là giải pháp có khả năng xử lý nhiều vấn đề bất cập về kinh tế xã hội, nhất là sau khi Covid-19 xảy đến. Và công nghệ Blockchain cũng được tiến sĩ trẻ Lợi Lưu, Giám đốc điều hành Kyber Network dự đoán sẽ phát triển mạnh hơn nữa trong tương lai.